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第十章 差异化 你的产品有哪些与众不同之处（第1页）

对于产品来说，差异总是存在的，只是大小强弱的不同。要想使企业的产品在竞争中立于不败之地，便一定要生产出性能上、质量上优于市场上现有水平的产品，在消费者心里树立起与众不同的形象，差异化营销，是企业制胜的又一法宝。

用差异化营销确立市场竞争中的地位

以早期的科技、生产及创新，已经不能满足消费者日益增长的需要，而真正的新产品即使上市，也会很快被模仿，对此，科特勒反复重申，企业要想获得成长，就必须抢夺其他品牌的消费者。美国广告研究者史提芬·金曾经说过：管理者最好致力于生产出“特别”的东西，使它具有“特定族群”的附加价值，这个产品如果能拥有越多的附加价值，就越能满足消费者的需要。

秉持创意、艺术、人文、生活的精神，中国台湾著名大型连锁书店之一台湾诚品书店，现在已经成为提升台湾文化的指标，甚至已经成为台湾的一个文化景点，有不少香港人到台湾，竟然是奔着诚品书店而去的。

始建于1989年3月的诚品书店，以经营艺术、建筑书籍为主，因为其经营者对理念的执著与独特的定位，让爱书人眼前为之一亮，在市场上很快就树立起不错的知名度。

跟一般印象中的传统书店迥然不同，这家台湾本土自创品牌书城，具有欧洲图书馆的风味，一反传统书店的规格化与沉闷，创造出充满人文艺术气质的氛围感受，以沉稳、优雅、温馨的色系，让每个人一进入诚品书店，就会不自觉地放慢脚步、轻声细语。

书店的定义在诚品并非零售业，而是多元的、动态的文化事业。诚品书店不只卖书，而是复合组织的，包罗书店、画廊、花店、家具、瓷器、珠宝、餐厅等。更令其他连锁书店望尘莫及的，是诚品书店在活动行销上的创意。除了精心的陈设，以精致优雅的阅读空间规划展现阅读价值外，总是长期举办各种延伸阅读活动：座谈、演讲、表演与展览等，每年至少会举办四、五百场演讲与展览，领域遍及文学、戏剧、舞蹈、美术与环保等。

诚品书店的经营特色体现在书种的组合。诚品书店坚持不做畅销书，反而推荐一些有点冷门的好书，即使在书架上已经睡上一个季度的书也不把它们送入仓库，这正是诚品书店的特别之处，因此为爱书者所称道。这种看似逆势操作的手法，事实上，在诚品书店经营者的悉心规划下，有些冷门书通常会销售奇佳。

在诚品书店大受好评后，其他连锁书店也跟进模仿诚品书店的营运模式，在装修、阅读空间、选书分类等学习诚品书店，一时间，各家大型书店都变得很有“内涵”，但是诚品书店的经营成效还会超越其他书店。一位文化人说，这才是它真正厉害的地方。当书店里不只是书，还包括创意、艺术、人文、生活的精神，它就不再只是买书付钱就走的地方，这就是诚品书店令人着迷之处。飘散书香14年的诚品书店，可以预见，将继续攻占人心，传播丰富的阅读文化。

诚品书店通过其差异化的经营，在激烈的竞争中取胜了。只要向市场提供独特利益，就是很好的差异化。对于营销者和消费者双方而言，差异化都能带来利益。在科特勒看来，差异化对营销者来说，能阻碍后来的竞争者，有效地回避正面碰撞和竞争，也能够削弱购买者手上的权力，因为市场缺乏可比的选择，由于在差异化策略下，所以得到满足的客户会产生相应的品牌忠诚度。

竞争给消费者带来的利益非常明显，不断的竞争促使产品价格更低，质量更好。给消费者所带来的利益更为明显，这就是差异化，因为更贴切地满足了消费者的需求。因此科特勒认为：有深度的差异化，才能超越定位。

打造突出某一方面的优势产品

有两位美国人，弗雷德·克劳福德与瑞安·马修斯，他们通过对世界已成功公司的研究，总结出企业成功的共同特征：稳定的产品、诚实的价格、便利的距离、独特的体验以及服务的践诺。这些基本上和营销的4Ｐ要素相吻合。更让人感到惊奇的是，调查结果表明：最出色的企业也往往只在5个属性中的一个属性方面占有绝对优势，在另一个属性上会保持领先地位，而在其他3个属性上则保持平均值。

换言之，每家企业都面临着以下的选择：要把哪个属性做得最出色，要把哪个属性做得优秀，要把哪三个属性做到平均水平。这是一个有所取舍的过程，也是成功营销定位的过程。营销定位成功的例子有很多，戴尔电脑的成功源于易接近性，星巴克的成功源于独特体验，沃尔玛的成功则源于天天都低价，而他们的产品和别人并没有太大的区别。

自创建初期，宜家（IKEA）就开始选择和家居用品消费者中的大多数站在一起。这也意味着宜家要满足具有许多不同需要、梦想、追求、品位和财力，与此同时，希望改善家居状况并能够创造更美好生活的人的需要。针对这一市场定位，宜家将其家居用品定位于“低价格、精美、耐用”。

宜家在欧美等发达国家，将自己定位成“面向大众的家居用品提供商”。由于其具有物美价廉，款式新颖，服务态度好等特点，所以受到广大中、低等收入家庭的欢迎和认可。

然而，到了中国之后，由于中国市场普遍消费水平较低，原有的低价家具生产厂家竞争激烈已趋饱和状态，市场上其他品牌的国外高价家具也极少有人问津。因此，宜家便将目光投向了大城市中相对较为富裕的阶层。宜家在中国的市场人群定位为“想买高档货而又付不起高价钱的白领”。宜家还通过在卖场各个角落与经营理念上传播异国文化，将大本宣传刊物免费赠送给顾客，提供免费拼装和自由选购的商品，巧妙地满足了目标市场的需求，获得较好的市场反应。

通过精准的定位，宜家吸引了很多知识分子以及白领阶层的眼球，再加上较为出色的产品质量和设计风格，让宜家在吸引众多新顾客的同时，也将固定的回头客群体牢牢地稳住。现如今，很多中国白领将“吃麦当劳，喝星巴克的咖啡，用宜家的家具”视为一种风尚，由此可见，宜家的产品定位及品牌推广有多么成功。

在今天这个技术高度发达、高度转移的经济时代，企业想当“全能冠军”基本上是无法实现的，所以企业应朝着某一两个方面突出发展各自的优势。科特勒提出，企业市场定位的全过程就是不断挖掘自身竞争优势的过程。一般而言，企业可以通过以下三大步骤来完成竞争优势的挖掘。

1．对可能的竞争优势进行识别。消费者总喜欢选择那些能给他们带来最大价值的产品与服务。所以，赢得并保持顾客的关键在于要比竞争对手更好地理解顾客的需求以及购买过程，并向他们提供更多的价值。通过向顾客提供比竞争对手更低的价格，或者提供更好的质量与服务，来寻找机会让自己的营销区别于其他企业，进而赢得竞争优势。企业通常会从产品差异、服务差异、人员差异以及形象差异等方面加以区分。

2．对合适的竞争优势进行选择。对企业来说，并非一切品牌差异都是有意义的或者有价值的，也并非每种品牌差异都能成为很好的区别因素。每种品牌差异都可能在给顾客带去利益的同时，会使企业成本有所增加。所以，企业必须仔细地挑选有别于竞争对手的竞争优势。而一种竞争优势是不是值得企业去建立，还应该看它是否能满足以下几个条件。

重要性：该差异能给目标购买者带来较高的利益价值。

专有性：竞争对手难以提供这一差异，或者企业不能用一种更加与众不同的方法使该差异存在。

优越性：该差异优越于其他可以让顾客获得同样利益的办法。

感知性：该差异实实在在，能够被购买者感知。

先占性：竞争对手不能轻易地复制出此项差异。

可支付性：消费者必须要有能力支付这一差异。

可赢利性：企业能够从此项差异中获利。

3．彰显独特的竞争优势。企业需要通过一系列的宣传促销活动，给潜在顾客准确地传播这一独特的竞争优势，并在消费者的心目中留下良好的印象。

第一，企业要让目标顾客了解、知道、熟悉、认同、喜欢并偏爱本企业的市场定位，在消费者的心目中建立起与该定位相匹配的形象；第二，企业需要通过各种手段对目标顾客的形象进行强化，保持对目标顾客的把握，稳定目标顾客的态度并加深目标顾客的感情，从而巩固同市场相匹配的形象；第三，企业应该注意目标顾客对其市场定位的理解出现偏差或者因企业市场定位宣传方面的失误而造成的目标顾客模糊、混乱与误会，要对与市场定位不一致的形象进行及时的矫正。

研发新产品，确保企业持续发展

随着消费者需求的不断变化，产品的生命周期日渐缩短，很多产品越来越容易被淘汰，企业面临着前所未有的挑战。所以为了生存，企业惟一的办法就是持续研发新产品。

3M公司经销6万多种产品，从沙纸与胶粘剂到隐形眼镜、心肺仪器与新潮的人造韧带；从反射路标到不绣羊毛肥皂垫与数百种胶条，比如创口贴、防护胶带和超级捆绑胶带，还有再扣紧胶带和一次性尿片。该公司将革新视为其成长的路径，将新产品视为维持其生命的“血液”。该公司的目标是：每年销量的30％从前4年研制的产品当中取得（公司长期以来的目标均是5年内每年销量增长25％，近年又前进了一步），这是让人吃惊的。然而更让人讶异的是，3M公司一般都能取得成功。3M公司每年都要研发新产品达200多种。应该说，3M公司那传奇般的重视革新的精神已经让其连续成为让人艳羡的一家美国企业。

新产品并非自然诞生。3M公司努力创造出了一个革新的有利环境。它一般投资大概7％的年销售额，都用在了产品的研发上，要知道，这等同于普通公司的两倍。

3M公司总是鼓励每位员工都研发新产品。它有名的“15％规则”允许每一个技术人员最多可以用15％的时间来“干私活”，也就是搞个人感兴趣的工作方案，无论这些方案是否对公司直接有利。每当产生一个富有希望的产品构思时，该公司就会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销与法律部门的志愿者组成的“敢死队”。这个队伍负责培育产品，并且还保护产品免受公司严苛的调查，其成员自始至终与产品“共生死”直到产品获得成功或者失败，然后才会回到自己原先的岗位上或者继续与新产品待在一起。有的“敢死队”在让一个产品构思成功前会尝试三四次。对于那些新产品开发后3年内在美国销售额达200多万美元，或者在全世界销售额达400万美元的“敢死队”，3M公司每年都会授予他们“金步奖”。

3M公司在追求新产品的过程中，一直与其顾客保持着紧密的联系。在新产品开发的每个时期，都重新评估顾客的偏好。市场营销人员与科技人员在开发新产品的过程中总会密切地合作，研究人员与开发人员也都会积极地参与对整个市场营销策略进行开发。

为了获取最大限度的成功，3M公司明白，它必须尝试成千上万种的新产品构思。它将错误与失败当成是创造与革新的正常组成部分。实际上，它的这套哲学好像成了“你如果不犯错，那么你可能没做任何事情。”但是，就像后来的事实所表明的，很多“大错误”都演变成了3M公司最成功的一些产品。它的老员工很爱讲一位化学家的故事。这位化学家在一次偶然的机会，将一种新型的化学混合物溅在了网球鞋上。几天以后，她发现溅上化学混合物的网球鞋鞋面的部分没有变脏。后来，这种化学混合物竟然成了斯可佳牌织物保护剂。

另外一个故事是关于3M公司科学家斯宾赛·西尔维的。西尔维想开发一种超强粘剂，但他研制出的粘剂却不是很粘。于是，他将这种显然毫无用处的粘剂拿给3M公司的其他科学家，看看他们能否找到什么方法使用它。几年间，一直都没有任何进展。后来，3M公司的另一位科学家阿瑟·弗赖伊遇到了一个问题，由此产生了一个想法。弗赖伊博士是当地教堂的一个唱诗班成员，他发现在赞美诗集中很难做记号，因为他夹的小纸条常常会掉出来。于是，他试着在一张纸片上涂了点西尔维博士研制的弱粘胶。没想到这张纸条很好地粘上了，竟然在后来撕下来的时候也没有把赞美诗集弄坏。于是就“诞生”了3M公司的可粘便条纸，这种产品现在早已成了一种全世界办公设备的畅销产品。

科特勒提出，任何一家企业都必须善于对新产品进行开发。面对日益变化的顾客品味、技术和竞争，企业还需要学会如何管理产品。任何一种产品好像都会经历一次生命周期——诞生，在历经几个阶段后，最终当更新的、能够更好地满足消费者需要的产品出现的时候，原来的产品就会遭遇被淘汰的命运。

其实，开发新产品不仅仅需要创意，还需要科学而又合理的制度来确保实现创意。毫无疑问，3M公司在这一方面做出了表率。科特勒说，开发一项新产品往往需要做好以下几方面的工作。

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