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chater03 一个中层的自我修养（第2页）

刘刚一听这话，瞬间也来气了，质问道：“怎么就和我没关系了？我是你的上司，你现在这个状态，工作进度落下很多，怎么能说和我没关系呢？”

……

上下级的对话到了如此地步，我们可以断定，在接下来的沟通中，一定是双方逐渐丧失理性，对话偏离正轨。这位中层也肯定无法通过沟通获得真正有用的信息。问题出在哪儿呢？

就是我们前面说的，背离了“对公不对私”的原则。

很多中层自认为，询问下属的生活状况和心理状态是出于好意，但他们没有考虑到被“关心”的人是否愿意分享自己的内心感受，以及自身的境遇。所以，如果你想要获得下属的一些信息，想要去关心下属的工作进展情况，应该去问他工作的流程是否清晰，去探究问题到底出在哪儿，在什么地方还有所欠缺，继而帮助他一起解决问题。这才是一个领导最该做的事，而不是去探寻对方的私事，那不是一个中层该做的事情。

除非你非常确定，下属很愿意和你分享他的私人问题。

总而言之，想把中层的工作做好，一定要学会输出信息、获取信息、整理信息，这样才能做到有效沟通，更好地处理上下级关系，成为一个合格的信息交汇者。

坚持正向管理，警惕“逆向管理”

很多中层经常会抱怨：“时间真的不够用，每天上班都很忙，工作千头万绪的，总是被事务性的工作拖累，下属又指望不上，自己累得头晕……”请注意，如果你作为中层在工作中出现了这样的状况，你首先要考虑的问题是——我是不是被下属“逆向管理”了？

所谓的“逆向管理”，就是下属抓住了中层的弱点，占用了中层的时间，导致中层对基层的管理失效，而基层开始通过某种方式控制中层。新中层要想在管理的道路上更进一步，必须要摆脱这种框框。

有些“自以为是”的员工，特别善于对上级实施“逆向管理”，他会用各种各样的方式，来占用你的时间。比如，有的属下特别喜欢请教工作，在工作中一遇到拿不准的事情就会上门请教。此时，身为中层的你千万不要以为拥有如此“虚心”

的员工是福音，在这个岗位上待得久了，你就会知道，这其实是一种“灾难”。

X是一个企业的中层，手下管理着七八个员工。这些团队成员对X非常尊重，一有问题就来向他请教。在执行任务的过程中，也会不断地找到X，请他出谋划策、指导工作。

起初，X认为耐心地培养下属是自己的责任，这样能够让他们在历练中不断地提高工作能力。所以，每当有员工前来请教问题，X总是会放下手头的事情，帮助他们一起解决。上任后的三个月里，X正常的工作时间大部分都用来给下属答疑解惑了，自己需要完成的工作经常要靠加班来解决。虽然很疲惫，可刚刚当上中层领导的X将其视作理所当然，他在心里安慰自己说：“能力越大、职位越高，就越要承担起更多的责任嘛！”

有一次，X无意间听到两个下属的对话——下属A：“那几件事你做完了吗？”

下属B：“还得再等等，X总那边还没交代要怎么处理呢！”

下属A：“这件事情具体怎么办，不需要非得X总拍板吧？

你自己可以拿主意啊！”

下属B：“唉，我自己拿不定主意，怕出错，X总凡事都能处理得很妥当，每次我都要请教他，按照他的指示办更踏实。”

下属A：“说得也是，我以后也得跟你学着点，这样更妥当。”

两人聊了几句之后，就开始讨论起其他的事，完全没注意到X。然而，X的心里却很不是滋味，他想：“原来我费心费力地指导下属，换来的并不是下属能力的提升，反而让他们形成了依赖心理，他们会越来越不喜欢自己主动做事，最后会把事情全推给我。”

像X这样的中层，其实在企业中很常见。他们出于对工作负责的态度，尽心尽力地帮助下属完成任务，但换来的并不是一群更有能力、更有上进心的下属，而是一群嗷嗷待哺的“巨婴”，一群丧失了主观能动性的机器。不夸张地说，这是一个团队走向堕落的前兆。

中层们要切记，下属是你的员工，而不是你的监工。在团队中，不能所有的事情都由你来做决定，也不是所有任务的执行都需你亲自协助。中层忙得要死，下属优哉游哉，这样的团队绝对不是一个健康的团队。

那么，该怎样做才能够实现，既培养下属的能力，又避免自己陷入被“逆向管理”呢？

·要求下属整理文字资料

身为中层管理者，自然不能把下属的请教当成一件完全有害的事。事实上，积极回应下属的请示，并指出相应的解决方案，是中层的分内工作。但你要记住，不能让下属在请示的时候“不劳而获”。换句话说，他们可以请教，你也可以协助，但前提是，在向你求助之前，确保他们已经尽心尽力地思考过，为之进行过相应的努力，要让他们整理好文字资料。

为什么要整理文字资料呢？这样做的好处有两个：（1）给你提供更多的参考信息

下属简单的口述很可能会遗漏一些重要信息。你根据不充分的信息所作出的决策，也一定是不全面的。所以，让他们拿出全面的文字资料，可以帮助你正确判断，避免决策失误。

（2）提供一个纸面上的证明

下属会有很多事情等待你决策，如果仅仅是做一个口头汇报，你给予口头指示，那么将来下属无论做了什么，都可以说“是您让我这么做的”。所以，留下纸面的证明是非常有必要的，要让下属明确自己的职责。

·确定文字资料的字数范围

有些下属虽然准备了文字资料，但是实则是把所有的资料通过简单的打包之后，一股脑地塞给了你。这样的文字资料，一来无法锻炼下属的工作能力，二来会增加你阅读资料的负担。所以，你必须要给出文字资料的字数范围。让下属在呈报资料之前，学会先自己总结、归纳。

你可以接受和容忍一个下属没有决策的能力，但如果他连总结问题、归纳问题的能力也没有，这样的下属是不合格的。

通过这个方法，你也可以对下属的能力进行初步的评估。

当然了，字数只是一个参考，有些事情确实在规定字数范围之内说不明白的，你也可以放宽标准。但这个时候，你需要甄别一下，到底是规定字数说不明白，还是下属的整理思路不精准，或者是工作态度有问题。这也是一种评估下属的方式。

·不要迷恋下属的“崇拜”

有些中层特别喜欢经常请教问题的下属，原因就是，在这个过程中，他能够体会到被需要、被崇拜的感觉。如果沉迷在这种心态中，长此以往，整个部门的发展会每况愈下。想要成为出色的中层，这种不成熟的心态是一定要摒弃的。

·不要当下属的“闹钟”

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