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第3章 管理不断学习的3（第2页）

没有——立即开除。

韦尔奇曾经清楚地表达过这个观点：“惟一有一种表现是没有

第二次机会的，那就是违反诚信。”

作为衡量员工优劣，决定员工去留的标准，在韦尔奇看来，价

值观是远远高于利润的。

下面，我们来总结一下韦尔奇有关价值观的经验：

（1）将价值观置于交际型体系结构的中心。韦尔奇认为价值

观是塑造组织的一个驱动器，并且将它和思想一起作为改变通用

电气的两个锐利武器。利用价值观将其哲学思维和经营理念一并

注入到公司的整个肌体，使通用电气不断焕发出崭新的生命活力，

经得住百年的风云变换。

（2）以价值观为考核尺度。韦尔奇从没有改变其近乎疯狂的

承诺，确保他的管理者认可通用电气的价值观。他说通用电气不

能容忍那些不会“激励”同事，而只能以**或粗暴的手法使员工

工作的管理者。

（3）普及价值观。除非员工和管理者知道价值观是什么，否则

他们是不可能认同它们的。确保经常性地对此进行沟通。而且要

让每一个人知道公司是忠实于它们的。

（4）不断更新价值观。通用电气每隔几年就要对价值观进行

修订，以反映公司的学习模式中最新的思想。将价值观视为公司

的“宪法”。当环境变化使之有必要修改时，增加修正案是可以接

受的。

（5）通用的“驱动燃油”。韦尔奇将通用电

气的成功归因于通

用电气的价值观。他将行为和价值观称为通用电气的持续增长模

式的“驱动燃油”。

韦尔奇语录

世界上最困难的事情

莫过于对付那些虽然能按时完成任务，却对

你的价值观不以为然的人。但如果你不采取行动，

你就是言行不一，只动口不动手。

企业文化是理念的载体

韦尔奇把企业文化化视为驱动生产力增加的软体因素，作为90年代商家制胜的最终动力和关键，可见其对企业文化的重视程度。

通用电气奇迹的诞生，从一定意义上说是缘于韦尔奇在公司

塑造的崭新的企业文化，他的非凡领导才能不仅体现在对“硬件”

的管理上，更多地体现在“软件”上，当然，每一个新上任的公司总

裁都是新企业文化的倡导者和推动者。

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