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第32章 质量六西格玛2（第3页）

数以千计的六西格玛项目，而更多的管理者为在革新中充当先锋

而改变了工作，改换了角色。

在实施这项重大举措时，我们应当遵循怎样的步骤？

（1）选定一个实施六西格玛计划的项目。

（2）定义需要改进的影响质量的因素，也就是指一件产品或

一个经营过程中那些直接关系到客户满意程度的环境。

（3）“黑带大师”指导“黑带”按照六西格玛的NAIC四个阶

段，启动六西格玛方案进行。

评估。当黑腰带成功地评估了一项影响CTQs

的关键环节所造成的失误程度时，这一阶段的工作

就完成了。

分析。这个阶段

的工作需要有灵感，使用统计工具和其他方法找出

造成失误的主要变量（X）。当确定了那些变量时，

这一阶段的工作就完成了。

改进。确定重要变量的最大可接受变动

范围，使评估体系可以评估出主要变量的变动程度。

最后，调整该环节，使之停留在可接受的范围内。

监控。使用统计监控工具或基本调查表等方

法确保高速后的生产环节允许主要变量保持在最大

可接受范围内。

韦尔奇语录

到2000年，我们希望成为这样的一家公司：

它的质量不仅比其他的公司好，而且要好一万倍！

进一步推行六西格玛

以客户为中心，确保你的员工都明白，工作的重点在于使客户满意。为此，必须把客户纳入流程，尽快让你的客户感觉到你改善质量控制系统的成果。

六西格玛质量行动刚刚启动时，韦尔奇把着眼点放在了减少那些

造成公司过大的时间浪费和无效劳动来节约公司费用方面上。例

如：为客户传送账单，制作白炽灯的基座，审批信用卡申请，安

装涡轮机，修理飞机发动机，答复机械维修的请求，承保一项保

单，新CT机产品的软件开发，机车大修，向工业分销商开具发

票等。

在通用资本服务公司，一年当中收到的抵押客户来电为30

万个，其中有24%不得不使用声音邮件或二次拔打电话，因为

员工忙不过来或当时不在。一个六西格玛小组发现，有一个分部在回

答来电方面达到了近乎100%的程度。该小组分析了这个分部的

系统、运作流程、设备、布局安排和员工配备情况，发现他们确

有一定的合理性，于是将其“克隆”给另外41个分部。

过去客户有将近14的时候找不到人，如今

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