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第34章 经营数一数二1（第5页）

运，对通用未来整体发展方向有重要的影响。发电机（在通用内部

称之为涡轮机）是通用近几年来最大也是最赚钱的事业。这些年

来，电力需求成长迅速，一般人也相信，这种成长将永远持续下去。

然而，1973年年末的石油危机，却使美国国内的公用事业市场崩

溃。1973年通用共卖出60台涡轮机，而次年仅卖出一台。

韦尔奇必须决定这个深受经济循环影响的核心事业的未来。

1980年，这个事业的营业收入及利润分别是40亿和1。41亿美元，

占通用整体营业收入及利润的比重则分别为15%和9%。如果韦

尔奇毫无弹性地应用他“第一名、第二名”的标准来衡量，他会发

现，他很有理由把这个事业卖掉。

从1981年发电机事业低沉的状况来看，这个事业该是被画在

那三个圆圈以外的。果真如此，韦尔奇的另一条定律：“整顿、关厂

或卖掉”就该被用上了。然而，发电机事业实在很难有什么“整顿”

的空间，只能希望这个行业的市场环境赶快恢复，韦尔奇决定要保

留这个事业，但要做一番彻底的改革。通用电气公司在这个领域

里还具有明显的技术优势，还可以抓住许多机会。因此，在1980

~1983年期间，公司就花了近5亿美元把它的主要设备和管理手

段现代化，使之在优质、低成本方面潜力大大增强。

让我们回忆韦尔奇在1981年春天对这个事业未来的想法：

“他知道这行业迟早会复苏，全球电力事业仍会维持一定的成长。

道理应该是这样：‘我在未来八年会很讨厌这事业，但到了第十年，

我会很喜欢它。’正由于各行业都有经济循环的问题，韦尔奇常被

讥评为一个‘短视’、‘只重视下季报表’的***。不过，发电机事

业的例子证明他不是那种人。他对此事业再绐十年时间，8亿美

元的赌注。对于消费性电器事业，他的评语是‘基本上，我讨厌

它。’对发电机事业。评语则是：‘基本上，我喜欢它，但我讨厌现在

的市场状况。’”

当然，这类评语并非是随意的言辞，其中包含着某种深刻的判

断。这种判断的理论根据就是通用电气公司人士时常挂在口上的

所谓“产品生命周期”。根据这种理论，就如同有生命的动植物一

样，也没有永远充满活力和吸引力的商品。每一种商品的历史都

可以划分为萌芽、成长、成熟和衰退四个阶段。与这种商品相连的

市场和产业，也同样要经历这些阶段。

典型的产品生命周期呈现“曲线性”，分为以下四个阶段：

（1）介绍期（Introdu）。即新产品刚刚进入市场时期。在这

个阶段，消费者或用户和经销商对新产品不了解，存有戒心，因而

新产品销售增长缓慢，而且由于新产品生产批量小，有些技术问题

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