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第37章 经营数一数二4（第3页）

韦尔奇语录

我们的目标是“全球化选择雇员”。

逆向思维“高标准”

韦尔奇想出了一个“提高标准”的做法，这正是他的高明之处。永远让工作比员工能力高一分，才能激发其长久的创意和精力。

韦尔奇的全球化战略的另一个重要部分是“与众不同”。即把

自己的大部分精力放在正在变革或他人不看好的地区。韦尔奇认

为，在那些地区能够产生最好的风险回报。

20世纪90年代初期至中期，欧洲在走下坡路的时候，产生了

许多机会，尤其在金融服务领域。在90年代中期，墨西哥比索贬

值，经济处于混乱状态，通用电气在那里收购和成立的合资企业数

量超过了20家，大幅度扩大了它的生产基地。90年代未期，又将

金融服务业务移到了长期排斥外国投资的日本。这些都是投机性

的转移，但不是传统意义上的投机。到当地建立企业是为了长期

的利益。

1994年。通用电气在法国收购的CGR、在匈牙利收购的通斯

拉姆和在意大利收购的新皮尼奥内（NuovoPignone），都足政府经

营的亏损或微利状态中的企业，这些企业给了GE新的渠道或好

的技术，有助于GE将医疗、照明和动力系统业务全球化。

GE金融服务集团从90年代初期就开始了全球化的扩张活

动。它的重点在欧洲，收购的是保险和金融公司。自从1994年用

了克里斯托弗·麦肯齐以后，业务活动开始大量上升。在加里的大

力支持下，克里斯托弗开展了在欧洲大举扩张的业务活动。在90

年代末，加里在日本领导了类似的工作。从1994年到2000年，GE

金融服务集团收购的1610亿美元的资产中，**0亿美元在美国之

外的地区。GE金融服务全球化活动一旦启动了以后，它就全力以

赴。

韦尔奇懂得进军盈利企业，更明白“独辟蹊径”对于通用电气

来说，也十分重要，有风险才会有机遇，所谓“利在险中求”从韦尔

奇身上可以看出来。

韦尔奇提出的一个“提高标准”的做法，要求达到超乎预期的

绩效标准。这套“高标准，严要求”的绩效标准，为韦尔奇的全球化

进程立下汗马功劳。

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