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第28章 策略有目标与2（第2页）

通用的首席执行官正试图传递的信号是：如果你是公司领

导，无论是哪个层次的领导你都应该问一问自己，公司里哪些因

素阻碍了公司发展，哪些促进了公司发展。现在清楚的是，杰克

·韦尔奇的经营哲学在很大程度上瞄准于系统地清除存在于企业

内部妨碍生产和营销的各种障碍。

向无界限迈进是重要的一步，它将帮助公司消除各种可能存

在的路障，这些路障延缓了产品走向市场的速度。

的确，无界限是一个不易掌握的术语。但是当韦尔奇坚决地

在通用贯彻时，正是这一观念带来了可观的回报。

韦尔奇语录

发展无边界的好学精神是“合力促进”

计划最重要的成果，

这种文化规范了通用员工的行为准则。

学习，再学习

学习型组织将使韦尔奇各个分离的业务整体大于其部分之和，有助于对韦尔奇的长期目标的实现：使通用电气成为世界上最具竞争力的企业。

通用电气不间歇地提供想法和信息，这一切是通过他的巨大

的鼓励每一个提出想法的学习机器来实现的。

1981年韦尔奇开始出任首席执行官的时候，脑海中并没有

学习型文化的念头。但是他一旦在其硬件阶段进行了重要的改造

以后，他就可以将注意力转向培育学习型组织的内部结构。韦尔

奇在软件阶段开始着手进行。听证会创造了信任的氛围有助于提

升无边界行为。在20世纪90年代，韦尔奇展示了他对通用电气

的远景期望。一个开放、富有激情的组织，对学习永不停息的追

求是韦尔奇一直的渴望与梦想。

他称这样的理想状况为“一体化的多元化”以及后来提出的

“学习型文化”，这两个概念在本质上是一样的，最多是换了一种

说法。学习型组织将使韦尔奇各个分离的业务

整体大于其部分之

和，有助于对韦尔奇的长期目标的实现：使通用电气成为世界上

最具竞争力的企业。

韦尔奇在推进学习型组织过程中，有许多经验值得借鉴，总

结如下：

（1）首先要取界界限：学习型文化在一个充满层级与等级以

及自大的组织中很难生根。

（2）不要惩罚错误或者失败：在一个学习型的文化中，失败

以及犯错误是可以接受的。韦尔奇自己就承认犯了很多的错误。

关键之处在于将教训融入整个组织中，这样每一个人可以从前车

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