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第28章 策略有目标与2（第3页）

之鉴中学习。

（3）期望人们不断地学习：在一个学习型的文化中，学习必

须是有韧性的而不是一时的事情。它必须成为文化的一部分，并

通过培训和会议而不断加强。韦尔奇说过：在通用电气，学习是

“我们的血液”。

（4）对促进学习型文化的行为进行奖励：督促管理者将奖励

与企业所预期的结果相联系。当韦尔奇刚就任的时候，股票期权

严格地限定于通用电气管理层中的出类拔萃者。他把这一切改变

了，使数以万计的通用电气员工参与该计划。

（5）在必要的时候向顾问咨询：广泛地使用顾问。将其学习

神经集中在关键的事情上，例如培育企业核心价值观。韦尔奇从

不避讳承认他需要他所能得到的所有这些智慧并且有时要求助于

外部专家。

集思广益，群策群力。这一管理方式的基本含义是，举行各

阶层职员参加的讨论会，在会上，与会者做三件事。可以动脑筋

想办法；取消各自岗位上多余的环节或程序；共同解决出现的问

题。

韦尔奇决定发动一场遍及全公司范围的行动，即“群策群

力”计划，鼓励员工就公司业务中存在的弊端，坦率地向上级主

管提出自己的看法。

“群策群力”实质上是疏通内部意见的程序，其宗旨是使包

括最高经营者在内的全体职工通过集体住宿训练，提出各自的困

难，集思广益，寻求共同的解决意见。最终的目的是让各部门的

各级成员都能直接参与确定公司目标、决策及成果。

特别值得一提的是，建立在“让每一个人参与竞争”基础上

的“群策群力”。它是通用电气公司发动全体职工动脑筋、想办

法、提出合理化建议以改进工作效率的一种活动。

这种活动体现着通用电气公司内部经营战略的精神，以至于

有人把它视为是通用电气公司“管理革命的象征”。

群策群力的理念是韦尔奇1988年9月逗留在位于纽约的克

劳顿维尔期间首次提出的。那天在座的是来自公司各个层次的管

理人员。

对韦尔奇来说，那天真是令人沮丧。听众们频频向他发问，

其中有不少问题是他几年来多次听到的。他只是简单地说不知道

来答复大多数此类提问。其中有些询问更是使这位通用电气老板

大为发火：以前就曾提出的问题居然还未由进修回去的经理人员

加以解决，甚至还显出进一步恶化的迹象。

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